Don Peppers

   Em 2001, a cidade de Baltimore começou a transformar sua linha de atendimento telefônico 311, então com 5 anos de idade, em um ponto de centralização de contatos com o governo para seus cidadãos. O objetivo era ter um serviço de atendimento centralizado para todas as solicitações de serviços e necessidades. Três anos mais tarde, essa visão levou a uma melhoria nos serviços da cidade de Baltimore e a uma economia de 90 milhões de dólares.

   O número 311 permite às cidades centralizar informações sobre quem está ligando, acompanhar e medir a performance interna e, o mais importante, ouvir os cidadãos e responder pronta e corretamente às suas necessidades. Desde que o governo federal instituiu a linha 311 para serviços não-emergenciais de polícia em 1996 para aliviar o volume de chamadas do 911, cerca de 25 cidades adotaram o serviço, da pequena Martha''s Vineyard em Massachussets até grandes cidades como Dallas e Las Vegas.

   O CIO de Baltimore, Elliot Schlanger, diz que antes do 311 as pessoas faziam cerca de 4 ligações até falarem com o órgão certo. "Quando as pessoas ligavam por uma reclamação, muitas vezes não havia registro de que ela fora feita", diz ele. "Os cidadãos tinham uma experiência terrível".

   A cidade não tinha um método para avaliar o desempenho de seus funcionários, tampouco poderia medi-los através de indicadores. Com o 311, Schlanger agora pode acompanhar e medir o desempenho dos departamentos. Isso contribuiu para diminuir de sete meses para trinta dias o tempo de processamento de uma solicitação de um cidadão.

   Trabalhando com cada departamento da cidade, a equipe de Schlanger desenvolveu 300 solicitações-padrão (por exemplo, remoção de graffiti, reparo da iluminação pública). Quando um morador liga para avisar de um vazamento de água em frente a sua casa, o operador de serviços à cliente do 311 encaminha a solicitação para o responsável mais apropriado. Cada equipe registra o progresso e o material utilizado em um software de CRM. Essa informação além de melhorar o processo interno, também fornece informações detalhadas do status do trabalho em execução.

   Schlanger disse que a receita e a economia gerada através do sistema do 311 pode ser evidenciada em coisas como por exemplo o aumento da produtividade, a redução de horas extras, a eliminação de programas não-produtivos e a descoberta de novas fontes de receita.

   Chicago chama pelo serviço

   A capacidade de acompanhamento das solicitações e a capacidade de medir o seu desempenho, através do 311, foi premiada pelo Instituto de Inovações Governamentais de Harvard em 2003. A partir da implantação do 311 em 1998, Chicago vem experimentando um aumento de produtividade da ordem de 30 a 40 por cento em cada departamento. Matt O''''Callaghan, Gerente do serviço 311, disse que a capacidade de medir é o principal elemento para o sucesso do 311 em Chicago.

   Por exemplo, o departamento de saneamento básico de Chicago pode avaliar quantos tijolos são usados para substituir um canal de drenagem, e conferir com o número de horas utilizadas pelo pedreiro. "Eles estão trabalhando mais, utilizando menos pessoas e gastando menos dinheiro. Os governos devem ser mais econômicos e eficientes", diz O''''Callaghan.

   Nova York constrói seu 311 desde o zero

   Em março de 2003, antes de implementar um novo call center de 300 posições que responde a dúvidas, centraliza comentários e fornece um serviço de atendimento, o prefeito da cidade de Nova York Michael Bloomberg freqüentemente brincava dizendo que ninguém consegue descobrir como aproveitar os 40 bilhões de serviços de Nova York.

   Agora, a frase que Bloomberg publicamente pronuncia é "Para quem você irá ligar? 311". Com um custo inicial de US$ 21 milhões, um custo anual de operação de US$ 26 milhões, e contando com a ajuda da Siebel, da Accenture, da Oracle e de uma dúzia de outras empresas, o serviço 311 de Nova York está preparado para responder e rastrear as chamadas dos seus usuários. Seus 300 agentes respondem a 80 por cento das chamadas dentro de 30 segundos e um serviço de tradução responde em 171 idiomas.

   O resultado até agora tem sido enorme. Desde o inicio do programa, 12 dos 40 call centers foram centralizados, e a produtividade dos funcionários aumentou de 35 por cento para 75 por cento, diz Larry Knafo, primeiro representante oficial do Departamento de Tecnologia da Informação e Telecomunicações de Nova York. A cidade eliminou US$ 20 milhões em gastos desnecessários, e Knafo espera aumentar o volume anual de chamadas de 3.7 milhões para 10 milhões após dois anos. O mais importante, os cidadãos têm um canal aberto para enviar mensagens ao prefeito que semanalmente analisa o relatório de atendimento, separado por número de pessoas que se opõem ou aprovam novos programas e regulamentações na cidade.

    Extraído do newsletter Inside 1 to 1.

Don Peppers é sócio da Peppers and Rogers Group.
Extraído da e-zine Inside 1to1
http://www.1to1.com.br